wadmin | 2009. jún. 17.

Kiss Judit – Kőpatakiné Mészáros Mária – Mayer József – Singer Péter

Az intézményi menedzsment szerepe

„Ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod”
(Falfirka)

Bevezetés

Mint a fenti idézet is jelzi, az intézmények vezetői olyan stratégiák kidolgozásában érdekeltek, amelyekkel változtat(hat)nak jelenlegi módszereiken, és ezáltal legfontosabb gondjaikat tudják orvosolni: az idő előtti iskolaelhagyást, a lemorzsolódás és a tömeges igazolatlan órák magas arányát.

A második esély típusú iskola esetén az intézményi menedzsmentnek nemcsak egy új program befogadásában van szerepe, hanem e program feltételrendszereinek megteremtésében, majd fenntartásában is. Ahhoz, hogy az intézmény belső és külső környezetétől is kellő támogatást kaphasson a program, elsősorban elkötelezettségre és arra van szükség, hogy a második esély program részévé tudjon válni az iskola gyakorlatának, beilleszthetővé váljon a mindennapi pedagógiai munkába.

Az iskolák vezetőinek sokféle szerepe közül rendkívül lényeges egy új program bevezetése kapcsán a környezettel való kapcsolattartás, hiszen a célok elérése érdekében nemcsak a belső erőforrásokat kell megteremteni, hanem a külső feltételrendszert is. Ez jelent(het)i a fenntartóval való partnerségi viszonyt (financiális és szakmai támogatás), a szülőkkel való együttműködést, valamint az iskola vonzáskörébe kerülő civil szervezetek általi támogatást is. Az iskolavezetés egyik célja az kell legyen, hogy megadjon minden olyan adminisztratív, valamint infrastrukturális támogatást, amely lehetővé teszi „az ideális oktatási környezet” kialakítását. Az infrastrukturális támogatás biztosításában lényegi szerepet játszhat a külső környezet támogató magatartása, többek között az esetlegesen hiányzó források előteremtésével.

A belső feltételrendszer

„Ne jelentkezz ide, ha olyan vagy, mint a talicska,
csak addig mész, ameddig tolnak”
(Álláshirdetési szlogen)

A belső erőforrások feltérképezése, a humánerőforrás-menedzsment egyre inkább előtérbe kerül az intézményvezetők munkájában, hiszen az adott feladathoz meg kell találni a megfelelő embereket, mert az innovátorok kiválasztása elsődleges szempont. A menedzsmentnek e program keretén belül kiemelkedő szerepe van abban, hogy megismerve munkatársai értékeit, szemléletmódját, képességeit, olyan környezetet alakítson ki a fejlesztéshez, amely egyaránt szolgálja a kitűzött célok (tanulókra vonatkozó) megvalósítását, valamint a tanárok számára a további szakmai fejlődés lehetőségét.

A menedzsmentnek kellőképpen motiválnia kell munkatársait, szem előtt tartva azt, hogy a motiváció eredendően mindig az egyénről, céljairól, törekvéseiről szól, ezekre építve lehet kialakítani a team vagy akár a tantestület motivációs bázisát a megvalósítandó program érdekében. Sőt, nemcsak a munkatársakat kell motiválnia, hanem a tanulók támogatását is meg kell nyernie az új célokkal kapcsolatban.

A motivációkon kívül szükséges a tantestületben meglévő tudás feltérképezése, a szakmai kommunikáció és az információátadás biztosítása. A program sikerének lényeges eleme, hogy a megvalósítók is részt vegyenek a célkitűzések meghatározásában, valamint a rendszeres visszacsatolásban is.

Könnyebbséget jelenthet a program megismertetéséhez, elfogadtatásához, befogadásához, ha a következő tulajdonságok az intézmény napi működésében is jelen vannak: sokoldalúság, a tudásmegosztás képessége, alkotó teammunka, az információk hatékony kezelése.

A kommunikáció is kiemelt szerephez jut ebben a folyamatban: nyilvánvalóan addig nem valósul meg az innovációs munkacsoport és a menedzsment sikeres együttműködése, míg nem teremtődik meg a stabil kapcsolatrendszer – nem főnök-beosztotti, igazgató-tanári viszony, hanem kooperatív együttgondolkodás, feladat-végrehajtás.

A napi munka elengedhetetlen feltétele az is, hogy a menedzsmentnek biztosítania kell az iskola szabályainak, előírásainak, illetve eljárásainak beillesztését a program rendszerébe, rugalmas megvalósítást téve ezzel lehetővé.

Képzési anyag az intézmény menedzsmentje számára

A képzés időtartama • Az intézmény menedzsmentjének felkészítése a programra 15 órás tréning (2 napos képzés) keretében történik.

A képzés célja • Az intézményi vezetők felkészítése egy olyan program megvalósítására, amely lehetőséget biztosít az iskola számára a megváltozott társadalmi környezet által támasztott igények kielégítésére.

A hagyományos iskolavezetői szerepet (pedagógiai feladatok, tanügyigazgatás, munkáltatói jogok stb.) mára már felváltotta a problémaközpontú, menedzser szemléletű vezetés, amelynek pontosan kell értékelnie a külső elvárásokat, fel kell ismernie az ezekre adható válaszokat, illetve meg kell találnia a megvalósításukhoz szükséges eszközöket. A képzés lényeges eleme, hogy a megoldási útvonalak egyszerűbbé, áttekinthetőbbé, tervezhetőbbé váljanak, olyan munkamódszereket ismerjenek meg a vezetők, amelyek gyakorlatorientált módon segítik egy új program bevezetésének, működtetésének megvalósítását.

A képzés végére a menedzsmenttől elvárható kompetenciák

A programot, az innovációs munkacsoport működését támogató kompetenciák A személyközi kapcsolatban alkalmazható kompetenciák Személyes kompetenciák
A munkafolyamatok tervezésének, irányításának képessége

Problémafelmérés

Problémamegoldás

Rendszerműködtetés
A motiválás képessége

Megerősítés-értékelés

Együttműködési képesség

Kommunikáció

A meggyőzés képessége

Az érvelés képessége
Nyitottság

Befogadás

A támogatás képessége

Érzelmekkel való bánni tudás

Kezdeményezőkészség

Önfejlesztés

A képzés munkamódszere • A tréning során a tapasztalati tanulás (experiential learning) útján valósul meg hatékonyan az ismeretek elsajátítása. A képzés keretében a résztvevők szerepjátékok és esettanulmányok nyomán véleményezhetik eddigi elgondolásaikat, ütköztethetik álláspontjaikat. A prezentációkkal – kérdések segítségével – a folyamatos párbeszéd kialakítása a cél. Mindvégig fontos a tréner moderáló, véleménygeneráló szerepe.

Képzési feladatterv az intézmény menedzsmentje számára

Cél Tartalmi egység Feladatok Módszerek Munka-
formák
Hatás az intézményi gyakorlatra
1. A képzés indítása
  Ismerkedés 1. Egymás bemutatása – kötetlen beszélgetés nyomán egy-két mondatban

2. Életrajz „filmként” – „Ha az Ön életéről készítenének filmet, kit kérne fel, hogy eljátssza az Ön szerepét”
„Azt tudtam meg a másikról…”



Prezentáció
Páros munka




Egyéni
Az eddigi informális kapcsola-
tok helyett valódi megismerésen alapuló együttműködés kialakítása
A közös cél azonosítá-
sa, csoportfej-
lesztés
1. „Mit várok ettől a képzéstől”




2. Az egyéni vélemények nyomán a csoport céljainak meghatározása

3. Sikerkritériumok meghatározása
Egyéni vélemények megfogal-
mazása, majd ismertetése
Megbeszé-
lés



Egyszavas-
egymondatos jellemzők összegyűj-
tése
Egyéni





Kooperatív nagycso-
port


Kooperatív nagycso-
port
2. Célcsoportok, erőforrások azonosítása
  A külső feltétel-
rendszer alakítása
1. „Kép a tükörben” – mit mutat kifelé az iskola valójában, kik és hogyan képviselik
2. Fenntartói kapcsolatrendszer – útvonalak, módok a kapcsolatra, a szokások és a lehetséges további megoldások feltérképezése
3. Támogatói rendszer kiépítése – mi működik jelenleg, és mire lenne szükség
4. A szülők bevonásának lehetőségei – eddigi megoldások bemutatása, a továbblépés módjai
5. A munkaerő-piaci igények ismerete alapján milyen vállalkozások, civil szervezetek bevonására van lehetőség
Prezentáció



SWOT-ana-
lízis egyénileg, majd összesítve



T-tábla




Prezentáció
Szülői fórum tervezése


Koncent-
rikus körök, valamint metszetek – vizuális kommuni-
káció
Csoport-
munka


Egyéni
Kooperatív nagycso-
port




Csoport-
munka



Kooperatív nagycsoport




Kooperatív nagycso-
port
Az iskola „képének” formálása a külső környezet számára
  A belső feltétel-
rendszer kialakítása
1. Motivációs tényezők meghatározása
2. Az innovációsteam-
tagok jellemzői – elvárások megfogalmazása
3. Csoportszerepek meghatározása (feladat-, kapcsolat-orientált, önmagunkra irányuló szerepek)
4. A teamen belüli szerepek megismerése, a „saját szerep” felismerése
5. A meggyőzés, a kommunikáció szerepének értékelése
Prezentáció


Vita alapján – milyen tulajdonság mellette, ellene
Feladatlap segítségé-
vel



Kérdőív alapján



Szerepjáték
Csoport-
munka

Moderálás




Csoport-
munka, moderálás-
sal


Egyéni munka



Páros, csoport-
munka
Helyzetfel-
mérés, humánerő-
forrás-men-
edzsment kialakítása vagy a meglévő megerősí-
tése
3. Működtetés, fenntartás
  A tevékeny-
ség tervezése
1. A második esély program illesztése az iskola pedagógiai programjába
2. A megvalósítás, a tanrendszervezés kérdései
3. Adminisztratív eljárások kialakítása
Prezentáció



Táblázat
Gantt-
diagram
Megbeszé-
lés
Csoport-
munka


Csoport-
munka

Kooperatív nagycso-
port
Új tartalom beépítésé-
nek, az elfogadta-
tás stratégiájá-
nak kialakítása
Visszacsa-
tolás – értékelés
1. Az értékelési szempontok kialakítása

2. A megfogalmazott sikerkritériumok mérhetővé tétele
3. Az értékelés kommunikációjának kialakítása
4. A folyamatos visszacsatolás módjának megtervezése
Közös értelmezés


Megbeszé-
lés

Szimulációs gyakorlat

Feladatleí-
rás
Egyéni, majd csoportos munka
Kooperatív nagycso-
port
Páros munka

Csoportos munka
Modell/
program-
finomítás
1. A rugalmasság kritériumainak megfogalmazása – hogyan változtathatók a program során a külső és belső tényezők Megbeszé-
lés
Kooperatív nagycso-
port
4. Problémakezelés
  Adatgyűjtés 1. A problémák lehetséges forrásainak azonosítása
2. Az adatok feldolgozásának lehetséges módjai – „külső szemlélő” bevonása
Tématabló



Megbeszé-
lés
Kooperatív nagycso-
port

Tréneri prezentáció
A konfliktus-
kezelés fejlesztése
Probléma-
elemzés
1. Lehetséges problémák megoldásának eljárásrendje – ki dönt, ki változtat Esettanul-
mány
Csoport-
munka
Konfliktus-
kezelés
A konfliktus kezelésének lehetőségei
1. a tanulóval,
2. a tanárral,
3. a szülővel,
4. a fenntartóval.
Esettanul-
mány alapján
Szerepjáték

Esettanul-
mány alapján
Szerepjáték
Csoport-
munka

Egyéni, prezentáció
Csoport-
munka
Egyéni, prezentáció
5. Tapasztalatátadás – mainstreaming
  Tapasztala-
tok vizsgálata
1. Az eredmények összegyűjtése – rendszerezésének kialakítása
2. A tapasztalatok szintjeinek meghatározása – pozitív és negatív hatások az átadhatóság szempontjából
Megbeszé-
lés


T-tábla
Kooperatív nagycso-
port

Csoport-
munka
Az intézmény kommuni-
kációjának, elért eredményei tapasztalat-
átadási rendszerének kiépítése
Horizontális, vertikális átadás 1. A célcsoportok azonosítása

2. A kapcsolatépítés módszereinek, eszközeinek elemzése (van-nincs)
3. A tapasztalat-
átadáshoz szükséges erőforrások – kapcsolatok, kontakt személyek felmérése, azonosítása
Vizuális kommuni-
káció
T-tábla




Megbeszé-
lés
Kooperatív nagycso-
port
Interaktív nagycso-
port


Kooperatív nagycso-
port

A képzési terv „Célcsoportok, erőforrások azonosítása” eleméből a „Belső feltételrendszer kialakítása” tematikus egység részletes vázlata (mintaként)

Sor-
szám
A tréning menete Időterv Eszköz/segédanyag
1. Megegyezés a tréning napi formájáról – egységek, szünetek
  • a tréning célja röviden a tréner megfogalmazásában
  • a résztvevők ismertetik a tréninggel kapcsolatos elvárásaikat
2 perc


3 perc

5 perc
2. Motivációs tényezők meghatározása
  • A motiváció fogalmának megvitatása – a tréner moderálásával post-it-en mindenki ír egy meghatározást, majd közös megbeszélés – ennek nyomán egy elfogadott, közös értelmezés
  • A tréner ismerteti az elméleti hátteret – tartalomelméletek, folyamatelméletek
  • Egy kiemelt témakör közös feldolgozása: az önmegvalósítás
  • Mindenki választ egy ösztönző eszközt (egyéni munka), majd az elméletet a gyakorlatra „lefordítva” bemutatja ennek megvalósulását
  • A választási lehetőségek: nagyobb döntési felelősség, kreatív feladatok, önálló munkavégzés, önellenőrzés, fejlődés lehetősége
  • További, specifikus motiváló tényezők gyűjtése brainstorming segítségével
  • Az összegzés a flipchart táblán történik
  • Hogyan befolyásolhatók az elhangzottak alapján a munkatársak
  • A csoport legfáradtabb/legszomorúbb stb. tagjának kiválasztása – a többiek őt igyekeznek motiválni (jó esetben megnevettetni)
  • Milyen akadályokba ütköztek a motiválók – a lehetséges problémák közös összegyűjtése, megoldások keresése közös megbeszélés során


3 perc





8 perc

20 perc





20 perc








10 perc








3 perc





10 perc



Post-it







Maslow szükséglethierarchiája1

















Flipchart tábla
3. Az innovációsteam-tagok jellemzői – az elvárások meghatározása
  • Az innováció/innovátor meghatározása közös megbeszéléssel
  • Kiosztott szempontok szerint – a tanulók oldaláról, a szülők szempontjából, a menedzsment szempontjából milyen lenne az ideális innovátor – kis létszámú csoportok vagy egyéni munka
  • A jellemzők összesítése flipcharton – halmazokkal bemutatva a közös pontokat – valóban ezek-e a használható tulajdonságok – vita
  • A jelenlévők ezek közül mely tulajdonságokkal rendelkeznek – moderált önértékelés



5 perc


10 perc






10 perc




10 perc













Flipchart tábla
4. Csoporton belüli szerepek meghatározása
  • A résztvevők csoportokat alkotnak – színek vagy számok beosztásával
  • A kiosztott segédanyagot használva a csoportok értelmezik, megvitatják a három fogalom jelentését, jellemzőket rendelnek hozzájuk, példákat gyűjtenek
  • A csoportok ismertetik eredményüket, a tréner moderálásával megegyeznek a közös jellemzőkben
  • A csoportszerepeket tartalmazó segédanyag összevetése az előzőkben kialakított jellemzőkkel
  • A tréner összegzi az elhangzottakat
  • Nagycsoportos vita keretében értékelik az elfogadott szerepek „súlyát” – hatos skálán értékelve
Körkérdés – ki hová sorolná a társait és magát



2 perc


15 perc





15 perc



10 perc



3 perc

10 perc





3 perc






Szerepjellemzők listája2













Flipchart tábla
5. A teamen belüli szerepek megismerése
  • A résztvevők kérdőívet kapnak, amelyet egyénileg töltenek ki
  • A kérdőív végén található értékelő táblázat segítségével meghatározzák, hogy ők milyen típusú teamtagok lennének
  • A tréner ismerteti az egyes típusok jellemzőit
  • Vita arról, hogy melyik típusra van mindenképp szükség a menedzsment-teamben, és milyen típusokra az innovációs teamben
  • A megvitatott jellemzőket a tréner összegzi és rögzíti



15 perc

3 perc




10 perc

10 perc




5 perc
Kérdőív, értékelőlap3








Flipchart tábla
6. A meggyőzés, a kommunikáció szerepe
Szerepjáték segítségével a kiválasztás folyamatának szimulációja
  • Egy önként jelentkező lesz a meggyőzendő tanár – a tét az innovációs munkacsoportba kerülés
  • A meglévő ellenérzések leküzdése vagy a másik esetben a túlbuzgóság helyes mederbe terelése
A kommunikációs tapasztalatok megvitatása






30 perc









10 perc
7. A tréner összegzi a tréning legfontosabb tapasztalatait
  • kilépőcédulák/értékelőlapok készítése
10 perc

1. melléklet
Maslow szükséglethierarchiája

Önmeg-
valósítás
Elismertség
Kapcsolat
Biztonság
Fiziológia

2. melléklet
Teamkérdőív4

I. Azzal veszem ki a részem a munkából, hogy

  1. gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőséget
  2. szinte bárkivel együtt tudok dolgozni
  3. sosem fogynak ki az ötleteim
  4. kihozom a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak
  5. mindent végigcsinálok, amit elkezdtem
  6. ha a várható végeredmény indokolja, kész vagyok átmenetileg népszerűtlenné válni
  7. ismerős helyzetekben gyorsan meg tudom ítélni, mely lépések lennének célravezetők
  8. előítélet és elfogultság nélkül teszek alternatív javaslatokat, amelyeket indokolni is tudok

II. A csapatmunkában talán hátrányos, hogy

  1. kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva
  2. túlságosan támogatom azokat a javaslatokat, amelyeknek a csoport nem szentel figyelmet
  3. ha új ötletekkel lehet előhozakodni, többet beszélek a kelleténél
  4. túlságosan tárgyilagosan gondolkodom ahhoz, hogy lelkesedjek a közös célokért
  5. erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát megoldjunk
  6. nem tudok vezéregyéniség módjára viselkedni, aminek talán az az oka, hogy túlságosan is figyelembe veszem a többiek véleményét
  7. ha valami új jut az eszembe, hosszasan elmerengek rajta, és elmulasztom, ami közben történik
  8. munkatársaim szerint túl sokat aggódom feleslegesen a részletek és a várható nehézségek miatt

III. Ha másokkal közös projekten dolgozom,

  1. anélkül tudom befolyásolni őket, hogy ezt nyomasztónak éreznék
  2. állandóan figyelek, nehogy gondatlanságból hibát kövessünk el vagy kihagyjunk valamit
  3. cselekvésre ösztönzöm őket, ha azt tapasztalom, hogy csak az időt vesztegetjük és nem teszünk lépéseket céljaink megvalósítása érdekében
  4. lehet számítani rá, hogy eredeti ötletekkel fogok előállni
  5. ha a csapat érdeke megkívánja, mindig támogatom az értelmes javaslatokat
  6. érdekelnek a legújabb ötletek és fejlemények
  7. megfontolt ítéleteket hozok, és ezt a többiek is értékelik
  8. a munkaszervezésben lehet rám támaszkodni

IV. A csapatmunkához való viszonyomat az jellemzi, hogy

  1. úgy érzem, lehetőséget jelent a számomra, hogy munkatársaimat jobban megismerjem
  2. akkor is hangot adok az ellenvéleményemnek, ha kisebbségben maradok
  3. általában meg tudom cáfolni a téves nézeteket
  4. tudom, hogyan kell hozzáfogni egy terv gyakorlati megvalósításához
  5. kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem
  6. a közös munka során mindig a tökéletesre törekszem
  7. hasznosítom a csoporton kívüli kapcsolataimat
  8. minden vélemény érdekel, de ha dönteni kell, nem sokáig habozom

V. Azért lelem örömömet a munkában, mert

  1. szeretek különféle helyzeteket elemezni és választási lehetőségeket mérlegelni
  2. érdekel a problémák gyakorlati megoldása
  3. szeretem érezni, hogy részem van a csoporton belüli jó munkakapcsolatok kialakításában
  4. nagymértékben tudom befolyásolni, hogy milyen döntés születik
  5. érdekes emberekkel találkozhatok
  6. meg tudom győzni az embereket arról, hogy mit kell tenni
  7. elememben vagyok, ha egy feladatra összpontosíthatok
  8. szeretem használni a képzelőerőmet

VI. Ha hirtelen nehéz feladatot kapok, amelyet ismeretlen emberekkel rövid idő alatt kell megoldani,

  1. visszavonulok és gondolkodom a megoldáson, mielőtt munkához látnék
  2. megpróbálok együtt dolgozni azzal a személlyel, aki a leginkább konstruktív módon viszonyul a feladathoz – bármilyen személyiség is legyen
  3. megpróbálom felosztani a feladatot és megállapítani, hogy ki melyik részét tudná elvégezni
  4. biztosan nem kerülünk időzavarba, hiszen szeretem mihamarabb megoldani a feladatokat
  5. nem veszítem el a nyugalmamat, hanem higgadtan mérlegelem a teendőket
  6. akkor sem veszítem szem elől a célt, bármilyen nyomás nehezedik rám
  7. kész vagyok kézbe venni az irányítást, ha úgy látom, hogy nem sikerül előrelépnünk
  8. elindítom a beszélgetést, hogy másokat is gondolkodásra késztessek, és valahogy elkezdjük a közös munkát

VII. A közös munka során felmerülhet az a probléma, hogy

  1. türelmetlennek mutatkozom azzal szemben, aki gátolja az előrelépést
  2. kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom
  3. feltartom a csapatot, mert biztos akarok lenni abban, hogy mindent rendesen elvégeztünk
  4. könnyen elunom magam, mert csak egy-két olyan ember van, akinek a jelenléte ösztönzően hat rám
  5. nehezen kezdem el a munkát, ha még nem tettük világossá a célokat
  6. nehezen tudom elmagyarázni bonyolult gondolataimat
  7. olyasmit követelek másoktól, amit magam nem tudnék teljesíteni
  8. ha sokan nem értenek velem egyet, nem ragaszkodom eléggé a saját véleményemhez

Elemzés

Mondatkezdet 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
I.     g d f c a h b e
II.     a b e g c d f h
III.     h a c d f g e b
IV.     d h b e g c a f
V.     b f d h e a c g
VI.     f c g a h e b d
VII.     e g a f d b h c
Összesen                

Értékelő táblázat

A team tagjai Jellemzői Előnyös tulajdonságai Elnézhető hibái
1. Csapatépítő Konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható Jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munkához szokott, fegyelmezett Rugalmatlan, kevéssé fogékony az új ötletek iránt
2. Elnök Nyugodt, biztos magában, kellő önuralommal rendelkezik Képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján értékelni Átlagosan kreatív és intelligens
3. Serkentő Ideges, aktív, dinamikus Küzd a cselekvésképtelenség, a hatékonyság hiánya, az önelégültség, az önáltatás ellen Ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos
4. Ötletgyáros Individualista, komoly gondolkodású, új utakat keres A szellem embere, képzeletgazdag, nagy tudású, kiváló értelmi képességekkel rendelkezik A fellegekben jár, nem törődik a részletekkel és a formaságokkal
5. Forrásfeltáró Törekvő, érdeklődő, kommunikatív Jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak A kezdeti lelkesedés lankadásával elveszíti érdeklődését
6. Helyzetértékelő Megfontolt, érzelmek nélkül, józanul ítél Jó ítélőképességgel rendelkezik, előrelátó, gyakorlatias Alulmotivált, másokat sem inspirál
7. Csapatjátékos Társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny Jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra, erősíti a csapatot A kritikus pillanatokban határozatlan
8. Megvalósító Precíz, rendszerető, lelkiismeretes, szorongó Tökéletességre törekszik, nem hagy semmit befejezetlenül Csekélységek miatt aggódik, nem tudja „elengedni” magát

3. melléklet5

  1. Feladatorientált szerepek
  2. Elősegítik és koordinálják a döntést és a feladatvégrehajtást

    1. Célok kijelölése – új csoportcélok megfogalmazása
    2. Kezdeményezés – struktúrát megváltoztató új vagy módosító ötletek kitalálása
    3. Információgyűjtés – a javaslatok tisztázása, megfelelő tényanyag keresése
    4. Információnyújtás – megbízható tények vagy általánosítható tapasztalatok biztosítása
    5. Koordináció – az ötletek és javaslatok közötti összefüggések összegyűjtése és tisztázása
    6. Értékelés – a cselekvések gyakorlatiasságának, logikusságának, a javaslatok hasznosságának számbavétele, kérdések, értékelő megállapítások megfogalmazása
  3. Kapcsolatorientált szerepek
  4. Elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az összetartozás érzésének megőrzését, a belső harmóniát, a jó légkört és a csoporttagok jólétét. Valójában a problémamegoldók problémáit kezelik, a csoport egészének sikeres munkája érdekében

    1. Bátorítás – dicséret, egyetértés, elfogadás, kellemes légkör és az összetartozás érzésének megteremtése a csoporton belül
    2. Békéltetés – a csoporton belüli konfliktusok megoldása
    3. Unszolás – a csoporttagok részvételének, aktivitásának bátorítása
    4. Normázás – standardok felállítása a csoporttevékenység minőségének értékelésére, kérdések megfogalmazása a csoport céljáról
    5. Követés – együttműködés baráti csoporttagként
    6. Szemlélődés – független értékelőként a csoporton kívül maradva visszacsatolás a csoportról
  5. Önmagunkra irányuló szerepek
  6. Az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására

    1. Blokkolás – negatív hozzáállás, makacs és látszólag ok nélküli ellenállás, a csoport által elvetett témák újra felvetése
    2. Elismerés hajszolása – figyelemfelkeltés, dicsekvés, saját eredmények folytonos emlegetése, alacsony státusú pozícióba helyezés elleni küzdelem
    3. Dominancia – tekintélyteremtés a csoport vagy egyes csoporttagok manipulálásával, hízelgéssel vagy rámenősséggel, a pozíciók elismertetése, mások figyelmének megragadása, gyakran félbeszakítva az érdemi munkát
    4. Visszahúzódás – távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával, elszigetelődés a csoport interakcióitól

A teammunka szerepe a program eredményességében

A team meghatározására a szakirodalomban sokféle definíció létezik, jelen esetben azt az értelmezést alkalmazzuk, amely szerint a team olyan csoportként definiálható, melynek eredményessége jelentős mértékben a tagok együttműködésétől függ. A kölcsönös egymásrautaltság, az interakció, a közös cselekvés alapvető szervezeti csoportot meghatározó tényezők, ezek nélkül teamről sem beszélhetünk.

A program keretein belül mindvégig teamek szerepelnek (innovációs, menedzsment) és nem a hagyományos iskolai rendben megszokott munkaközösségek. Az alábbi táblázat a különbségeket bemutatva szemlélteti ennek az okait:

A munkacsoport jellemzői6 A team jellemzői
Erős, egyértelmű vezető Megosztott vezetői szerepek
Egyéni felelősség Egyéni és közös felelősség
A csoport célja megegyezik a szervezet struktúrájával A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is)
Egyéni munkatermékek Kollektív munkatermékek
Hatékony csoportmegbeszélések Bátorítják a nyitott vitákat, és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket
A teljesítmény értékelése indirekt módon a másokra gyakorolt hatással történik A teljesítményt közvetlenül a kollektív munkatermékek értékelésével mérik
Megvitat, dönt, delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi

A programra szerveződő, a program révén kialakuló problémamegoldó teamek a legeredményesebb megoldást keresik, a legmagasabb teljesítményre törekedve, amelynek eléréséhez minden egyes résztvevőre szükség van. Így az egyik leglényegesebb eleme a fenti összehasonlításnak a felelősség szerepköre – a teamben az egyéni mellett megjelenik a közös felelősségvállalás.

A teammunka másik lényegi tényezője a kollektív munkatermék, vagyis egy olyan közös produktum előállítása, amely az előzőek alapján nem jöhet létre a tagok folyamatos és rendszeres visszacsatolásokat tartalmazó együttműködése nélkül. Ezért a teamek kialakításánál arra kell törekedni, hogy ne homogén tagok alkossák a csapatot, az ún. „Apolló-teamek” (kizárólag különösen kvalifikált és intelligens emberekből szerveződve) kudarcra vannak ítélve, hiszen idejük nagy részét azzal töltik, hogy saját, nagyon határozott álláspontjukat képviselve igyekeznek meggyőzni a többieket.

A team akkor működik eredményesen, ha olyan a tagok személyiségjegyeinek megoszlása, amely több szerep betöltését teszi lehetővé számukra. A team tagjainak meg kell találniuk azt a szerepet, amelyre képességeik a leginkább alkalmassá teszik őket, és nem egy megszabott, „kiosztott” rendszerben kell működniük feladataik sikeres megvalósítása érdekében.

A fontos döntések a megosztott vezetői szerepek nyomán rugalmasabban kezelhetőek, mint a hagyományos egyszemélyi munkaközösség-vezető személyében, kevesebb a rossz döntés lehetősége.

Tags: 
Prefix: 

A honlapon található adatbázisban lévő tanulmányok, egyéb szellemi termékek, illetve szerzői művek (a továbbiakban: művek) jogtulajdonosa az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet. A jogtulajdonos egyértelmű forrásmegjelölés mellett felhasználást enged a művekkel kapcsolatban oktatási, tudományos, kulturális célból. A jogtulajdonos a művek elektronikus továbbhasznosítását előzetes írásbeli engedélyéhez köti. A jogtulajdonos a művekkel kapcsolatos anyagi haszonszerzést kifejezetten megtiltja.